lne 小霸王破产？曾经的国民品牌今何在？
小霸王破产？曾经的国民品牌今何在？ 北京大学汇丰商学院 前几日突然被一则“小霸王被申请破产重整”的新闻刷屏了，网友们纷纷慨叹“青春结束了”。然而随后小霸王官方发布紧急声明称其并未破产，网友们表示“青春又回来了”。青春虽然回来了，但是曾经家喻户晓，风头无两的国民游戏机品牌“小霸王”，居然只能靠破产的谣言才能重回人们的视野，这难免让人心生悲凉。
1989年，年仅28岁的段永平接下了亏损200万的日华电子厂，担任厂长一职。看到任天堂红白机在日本和美国掀起的巨大潮流，段永平当即率领日华电子厂全面转型，专攻家用电子游戏机，并且为产品起了个响亮的名字――“小霸王”。1991年，日华电子厂改为小霸王电子工业公司，同年6月，段永平用“山寨”复刻了一个性能和红白机几乎一致，价格却只有三分之一的新产物――小霸王游戏机。依靠极高的性价比和强有力的营销推广，小霸王迅速抢占了国内游戏机市场。而其后推出的小霸王学习机更是满足了家长们望子成龙的心理需求。在成龙大哥的代言下，销售额更是一路飙升。1992年至1995年，小霸王的销售额累计超过了15亿元，市场份额最高时曾达80%。
但是在 1995 年，段永平等核心成员突然的辞职，让小霸王迅速开始了由盛转衰。面对更廉价的“山寨小霸王”以及性能更好的VCD的冲击，小霸王显得力不从心。随着2000年游戏机禁令的推出，其公司业务逐渐被迫向教育、数码、厨电、家电等领域转移。然而，靠“山寨”起家的小霸王，研发能力薄弱。转型之后，小霸王更是没什么核心技术，只能依靠贴牌售卖电饭煲、电磁炉、电热水壶等厨卫电器。其价值也只体现在曾经名噪一时的品牌上。一部分子公司只要上交类似“加盟费”的费用，就可以使用小霸王的品牌。于是我们看到小霸王旗下的产品，逐渐充满了山寨的味道。“小霸王”这个品牌，也逐渐从人们的视野中淡出了。
我们都知道战略是企业的生命线，而小霸王的发展衰败史也恰恰说明了好战略能让几近破产的企业起死回生，一飞冲天；坏战略能让庞大的商业帝国迅速衰败，泯然众人。每个企业无论大小，都会制定自己的战略。然而如何分辨战略的好坏？如何制定出好战略？这正是我们今天要从理查德・鲁梅尔特的《好战略，坏战略》中学习的。
坏战略防不胜防
一位企业高管用了大约3周的时间广泛征求各方意见，终于制定了以下这些关键战略：
●我们将成为一流的图形艺术服务供应商。
●我们将向客户提供独特而富有创意的解决方案。
●我们的年收入至少保持20%的增长率。
●我们将维持至少20%的利润率。
●我们将培育以奉献精神为导向的企业文化，所有员工都为实现企业目标而努力奋斗。
●我们将着力打造诚信、开放的工作环境。
●我们将大力支持我们赖以生存的大环境。
这份战略属于好战略还是坏战略呢？大部分的企业战略中都或多或少包含上面的内容，然而不幸的是，这是一份不折不扣的坏战略。坏战略不是简单的好战略的缺失，它起源于一些特定的认知误区和领导失误。一旦你具备了发现坏战略的能力，那么你评判、影响以及制定战略的能力就会大大提高。要发现坏战略，就要看它是否具有坏战略的一个或多个特征。坏战略的特征如下：
●空话。空话就是一些伪装成战略理念或战略观点的废话。它使用一些浮夸而深奥的字眼以及生僻的概念，造成一种思想认识水平很高的假象。
●不能直面挑战。坏战略无法识别或找出真正的挑战。如果你无法确定挑战是什么，就无从对战略进行评估或改良。
●错把目标当战略。很多坏战略都只是泛泛地谈到美好的愿望，而没有就如何克服困难提出具体的应对计划。
●糟糕的战略目标。战略目标是领导者为了达成最终目的而设定的。如果战略目标无法解决关键的问题，或者各项战略目标之间相互冲突，那么这些战略目标就是糟糕的。
坏战略为何如此普遍？第一个原因就是回避制定好战略的辛苦。进行抉择是非常痛苦、困难的事情。当领导者不愿意或者没能力在相互矛盾的价值观和利益相关方之间进行抉择的时候，出现坏战略就成了必然的结果。坏战略出现的第二个原因是模板式战略的诱惑。通过这种战略模板，人们只需要在模板上填上愿景、使命、价值、战略就行了。这种千篇一律的模板提供了一个简易的选择，免去了进行分析和多方协调的痛苦。坏战略出现的第三个原因是所谓的“新思想”，即成功的唯一要素就是积极的心态。
好战略的核心
郭士纳于1993年接管IBM公司时，该公司已经呈现严重衰落的局面。IBM的传统战略是为企业和政府机构提供全面的、一体化的端对端计算机解决方案。这一战略一度是成功的。然而，微处理器的面世改变了这一切。计算机产业开始出现分工趋势，芯片、存储器、硬盘、键盘、软件、显示器、操作系统等都由专门的企业提供。随着台式计算机的日益普及，IBM的台式计算机由于竞争对手的大肆效仿和Windows-Intel技术的冲击，已经逐渐失去了竞争优势。面对这种局势，IBM应该何去何从呢？当时，在公司内部以及华尔街的分析人士之间有一种主导观点，认为IBM的一体化程度太高了，而新产业结构的分工特征日益鲜明，因此IBM公司应该打破固有的运作模式，并采用分工模式。郭士纳来到IBM公司之际，各部门正准备独立发行股票。
郭士纳研究局势之后，改变了原来的分析结果。他认为在一个分工趋势日益显著的产业中，IBM是唯一在各个方面都有专长的企业，其问题不是因为一体化程度高，而是因为没有充分利用它所拥有的一体化技术。他宣布，IBM需要提高一体化程度，但是这一次的核心是解决客户问题，而不是硬件平台。最主要的阻碍是公司内部缺少协调，灵活应变能力不足。基于这种分析，改革的指导原则就变成了充分调动IBM公司与众不同、实际上也是独特的优势。IBM公司利用品牌影响和专业技能，针对客户的信息处理问题提供特定的解决方案，根据实际需要采用外部渠道供应的硬件和软件。这就是好战略的典范。
好战略是以充分论证为基础的连贯性活动。这种论证有效融合了思想与行动，具有基础性的内在结构。好战略可能不只包含战略核心，但如果战略核心缺失或欠妥，则会导致严重问题。一旦理解了这种核心，那么制定、描述和评估战略就会容易得多。战略核心很直接，也很明确，它包含三个要素：
调查分析。通过调查分析，可以确定或解释挑战的性质。出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方面，往往看似十分复杂的事情就会变得简单了。
指导方针。指导方针是为了处理或克服调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性策略。
连贯性活动。这些活动是为了落实指导方针而采取的措施，各种活动之间具有协调性。
对医生而言，挑战就是诊断患者的一系列症状和体征，进行调查分析并搞清楚病史，作出临床诊断，确定病理或疾病名称。治疗手段就是指导方针，而开出具体的处方指导患者饮食、治疗及服药则是连贯性活动。
在商业领域，挑战通常是如何应对形势变化，如何在竞争中脱颖而出。要制定有效的战略，第一步是深入分析挑战的具体结构，而不是简单地制定业绩目标。第二步是选定应对当前形势的整体性指导方针，这会产生很大的作用或优势。第三步是进行活动配置和资源分配，落实既定的指导方针。
在很多大型组织中，挑战主要源自内部。也就是说，组织在竞争中面临的问题可能远远不及企业内部弊病构成的障碍。这些内部弊病包括陈腐的办公规程、森严的官僚体制、根深蒂固的利益集团、部门各自为政以及老套拙劣的管理手段。因此，对于这些组织而言，指导方针就是进行重组与革新，而连贯性活动就是人事变动、权力改革和工作规程改革。在其他情况下，一个组织面临的挑战可能是如何通过提高组织能力来建立或深化竞争优势。
这三个元素并称为战略核心，是为了强调这是战略的基础，也是最难处理的一部分。制定战略核心不需要考虑愿景、目标等级、时空范围以及如何适应变化，因为所有这些都是辅助性因素，只是体现了人们是如何思考战略、制定战略、激励员工、确定优势以及传达、概括并分析战略的。战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难。
文章最后我们来看一下离开小霸王之后的段永平。1995年，他来到东莞，成立了步步高电子工业有限公司。他致力于教育市场，疯狂投资广告。步步高点读机随着“哪里不会点哪里”,“So easy，妈妈再也不用担心我的学习”的广告风靡全国。随他而来的，还有当初一起在小霸王打拼的6人组。从一开始，步步高公司就实行股份制，公司的盈利情况跟大家的利益直接挂钩。而在小霸王时期就跟随段永平的“徒弟”――陈明永与沈炜，则分别创立了OPPO和VIVO。段永平本人，以其“明晰的远见和创新能力”，被《亚洲周刊》评为亚洲20位商业与金融界“千禧年”行业领袖之一。好的战略对于公司发展的作用可见一斑。
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坏战略的特征：
●空话
●不能直面挑战
●错把目标当战略
●糟糕的战略目标。
好战略的核心：
●调查分析
●指导方针
●连贯性活动
参考文献 | 《好战略，坏战略》【美】理查德・鲁梅尔特
图片来源 | 摄图网
