autumn 一个电量“后卫”的悄然突围
一个电量“后卫”的悄然突围 更新时间：2010-3-9 0:09:18 根据竞争优势理论，企业在整个“钻石体系”中具有重要地位。企业是现代市场经济最重要、最基本的主体。企业的组织结构如何，直接影响着经济增长方式。企业是一种组织，从一定意义上讲，组织也就是一种资本。在转变经济增长方式中，勇于独辟蹊径，通过企业投入、运行、产出质量和管理创新，塑造企业经济增长方式转变环境，有着特别重要的地位。 ――高庆祥日记摘抄 人力资源是现代社会最重要的战略资源。是实现后工业化的根本力量源泉。经济增长方式与人力资源增长之间存在着内在联系，即经济增长方式的转换是以人力资源的积累为条件。只有从根本上撬动智力资本市场的持久竞争优势，降低对资源能源的依赖，最大限度地创造人力资源价值实现的舞台，企业才有可能真正加快经济增长方式的转变。 ――高庆祥日记摘抄 中国经济究竟应该如何彻底步出金融危机?我国著名经济学家吴敬琏在国资委研究中心中外名家讲座上开出了一个药方：转变经济增长模式。 从保增长到“促转变”，2010年被称为中国“转变之年”。 为什么转变我国经济发展方式在这时候变得如此迫切?国务院政策研究室李培育说，过去世界历次经济危机发生以后，都会带来一个经济结构的大调整、大变革，这次危机也不会例外。中国应该顺应变化的趋势，这中间最重要的就是促经济方式的转变。 新春伊始，万象更新。在希望的春天里，从珠三角到长三角，从环渤海经济圈到东北老工业基地，从东部沿海城市再到中西部地区，经济增长方式转变亮点纷呈，处处都能感受到经济增长方式正逐步回归“理性增长”，发生着悄然转变。 河南温县供电公司就是经济增长方式转变的一个突出代表。2003年以来，温县在全县工业用电处于河南省“后卫”态势中，率先在全国进行经济增长方式的转变，去年成功“驯服”金融危机的负效应，保持供电量8年呈现“跷板”，电量增幅年年刷新增长纪录，成为河南省供电公司电量超千亿工程和地方经济发展的一个增长极。他们从促转变中分到了一杯羹，企业荣获全国改革创新示范单位、全国创新力500强企业。温县供电公司成为国家电网公司经济增长方式转变的一面旗帜。 温县供电转变的经验在哪里?获得全国五一劳动奖章、荣膺中国企业创新领军人物、中国职业经理人特级大师等荣誉称号的温县供电公司董事长、总经理高庆祥说，经济增长方式转变的核心是资源配置方式的转型或变革，意味着生产要素的新组合，需要把社会资源动员、组织制度创新和市场运行机制创新及企业管理逼进“转变”的轨道，塑造转变经济增长方式的微观环境，才能迈出转变经济增长方式的大步。 温县是个传统的农业大县，工业基础薄弱，境内没有一家国家投资的中央级大型企业，2003年以前，用电量超千万千瓦时的企业只有化肥厂一家，目前全县也仅有三家，形不成用电规模。工业用电长期处于河南省电力行业“后卫”态势。 如何实现供电产业困境的突围? 在高庆祥的带领下，温县供电公司从企业运行功能，规范企业法人治理结构，建立现代企业制度等组织层面动“手术”，形成有利于提高经济效益的、新的配置资源的体制和机制，扎实推进粗放型增长方式向效率型增长方式的转变。 温县供电公司新一届领导班子，从2003年上任以后，在经营决策、产品生产、质量保证、供电成本等环节上，他们实施精细化流程管理再造工程，在市场营销成本上精细化，在增供扩销“增长点”上培育精细化。提出“公司围绕市场转、机关围绕基层转、乡所围绕客户转、全员围绕电量转”的发展思路，用“跑、寻、争”的市场营销理念引领公司员工增供扩销。“跑”就是要求公司员工牢固树立“人人都是电量推销员”经营理念，主动为客户提供优质服务，开展电力促销;“寻”就是盯紧市场，少停多供，在检修、抢修时实施状态检修、组建检修、零点工程，最大限度减少停电时间;“争”就是把电力和地方经济互动发展作为工作重心，重点体现在“反应快、过程全、服务周”上，着力为客户打造发展平台。 为了挖增电量，公司实施了“工业不足农业补，农业不足商业补，商业不足照明补，照明不足亮化补，亮化不足‘七小’补”的“五补”营销战略。并适时引导多供电、供好电。黄河滩区和沁河滩区主要以柴油机抽水灌溉为主，公司抓住柴油市场价格攀升的时机，促使该区域用电覆盖率由35%提高到85%。同时要求每位员工以自己家为中心，把周围150米范围内的居民作为自己的固定服务对象进行促销活动。 充分发扬“走遍千企万户、历尽千辛万苦、想尽千方百计、说尽千言万语、换来营销局面万紫千红”的“四千一万”精神，建立以满足客户需求为中心，以引导居民消费为手段的全方位营销服务体系。从产品导向、销售导向、购买导向、顾客需求导向、竞争导向和价值导向入手，从不同的企业、社团、群体设计，引导干部员工认真钻研独具特色的买卖学问和技巧，做到知行通市，积极开展名人促销、要人推销、隔行联销、关系营销，真正做到市场调研、市场决策、市场定位、市场策划、市场开发、广告策划、客户营销和关系营销、淡季旺销、他品我销的营销掌控工作，始终抓住增供扩销不放松。 在无法改变外部经济环境的情况下，公司细分市场，向集约型转变。他们根据县域经济发展格局，提出以大工业客户为重点，以农业、商业、居民、照明、亮化等中小用电市场为支撑，以小客户、小生意、小市场、小商户、小作坊、小利润、小电器等“七小”电量为补充，确立出了“抓大不放小”和“大客户常走，小客户常守”等经营理念和营销策略，全方位开拓电力市场。 自去年以来，他们积极整合“一站式服务”，在业务扩展报装施工流程上，突出一个“快”字，平均每5天新上一台变压器并验收送电。特别是在工业园区、经济开发区建设中，超前规划电力设施建设和设计规划，提前占领供电市场，以高标准的电力配套服务快速满足工业园区、经济开发区大开发的用电需求，为扩展用电市场和电量的增长打造了无限空间。近年来，先后有华英铝业、富源铝业、中轴轧钢等一批外来企业落户温县，拉动了供电量的持续增长。 公司对那些面临困境的中小企业采取帮扶措施，组织干部职工帮助他们并利用各种社会关系为其牵线搭桥。 对于那些因资金紧张而陷入困境的企业，公司在充分掌握情况的前提下，利用职工资源捐资和企业流资等手段，帮助募集资金使其渡过难关。公司还利用电力行业信息交流迅速和技术先进的优势，帮助一些产品无市场的企业及时进行转产，稳定了电量市场份额。 温县有农业配变器531台，容量46405千伏安。正常情况下，一茬小麦要浇四次水，一次浇地时间最多10-12天时间，再加上秋季要浇的三次水，累积下来，一台农排变压器的年有效利用时间只有84天，其余280天的时间都在闲置。而现在农民想搞一些投入少、见效快的项目，例如建一个环保型的砖厂，仅配套的电力设备投资就占到总投资一半以上，由于电力设备的高投入，不少农民就打消了这个念头。在这种情况下，为抓住这部分电量，他们主动出击，与客户进行沟通、协商，在农业灌溉期间，要求这类客户停产，让电于农，确保农业用电，灌溉结束可以放开用电。2006年，古城村个体户投资办免烧砖厂，月用电量达8000千瓦时，可由于资金困难迟迟没有动工，公司得知情况后，及时与该村沟通，建议其在该村一配电台区附近建厂，免费使用暂时闲置的用电设备，达到了客户、村委、供电企业三方满意，收到了意想不到的三赢效果。 同时，他们结合电力设备线路供电和用电的点多面广，为了保证供电运行体系的优良运行，公司牢固树立“六个不等于”的安全理念，落实安全生产“五个优先”，大力倡导以人为本的安全文化，每次施工前员工都在“全家福连心台”前进行安全宣誓，在施工现场悬挂安全温馨警示，营造“村村队队重安全，家家户户保安全”的安全氛围;在交通要道设立大幅“主要电力设施与道路危险点交叉跨越”示意图，提醒行人注意电力安全。把现场的安全管理作为安全工作的重点，严格工作流程，认真按照“三防十要”和“五步安全工作法”，以及标准化作业指导书开展工作，做到安全生产与经营计划“五同时”，使现场安全生产实现可控、能控和追控，保证员工和设备的安全。 由高碳经济型向低碳经济型转变，降低运行成本，建设资源节约型社会。公司认真落实国家电网公司“三节约”工作，发挥五大机制的约束作用，一是加强了对10千伏、0.4千伏线损的管理，要求在管理中运用好“四面镜子”，通过营业普查、集中检查、重点抽查、“四查四抄四分析”等方式，解决电力营销过程中管理不到位和出现的隐瞒、少抄、漏抄、错抄、估抄等现象造成的线损不实问题。 二是在财务管理方面，公司采用“成本倒算”的办法，坚持“量入为出，集中使用，适当平衡，分级审核，主管控制，权责分明，严格执行，注重抵押，超额扣押”的原则，促进“大成本”观在干部员工中入脑入心。在机关用电上也做到人走关灯、关空调、关微机、关热水器、自来水等“五关停”。看过的报纸统一回收处理，为企业增收每一分钱;在电费回收上，出台了《电费回收考核办法》，加强对季节性用电客户的监督和供电所电费结零督察，电费回收率100%。 自2003年以来，在全县几乎没有新增大的工业用户的情况下，公司供电量连年攀升，电量增幅一直保持两位数以上，为“河南省公司电量超千亿、焦作市公司54321工程”目标的实现和地方经济的发展，做出了突出贡献。 温县供电公司克服因循守旧的思想，敢为天下先，在创新中突破了粗放型增长方式的困扰，加速转型中潜在的生产力释放，真正走通了一条路，初步实现经济增长方式的转型。 温县供电公司深感，当实行粗放型为主的经济增长方式时，它所需要的人力资源增长必然以人力资源“量的积累”为前提;当实行集约型为主的经济增长方式时，人力资源的增长必然是以人力资源“质的积累”为前提，即人力资源必须转化为以人力资本为前提。因此，必须树立以人为本的观念，采取人本管理的理论，通过职业发展规划、薪酬与激励等促进员工全面发展，调动起干部职工工作的主动性、积极性和创造性。降低对资源能源的依赖，增加经济中科技和知识的含量。 在干部员工的管理上，本着“让分管管好，主抓抓好，基层办好，提高效率，增加效益”的原则。一方面帮助员工树立人人都可以成为人才的理念，积极为员工营造提高工作能力和体现自身价值的环境。另一方面建立中层干部和员工的“履责问责追责”制，按照每个层面的岗位责任，在具体工作和项目实施中，施行目标化管理，并按照“分管人、分级人、分项人、分责人、分罚人、分奖人”的“六分买单机制”，对所有单位和干部的业绩实施绩效考核。 三是发挥中层干部、共产党员、退伍军人“三个队伍”的政治力量作用。对那些表现优秀、业绩突出或为公司做出重大贡献的，以及那些“平常时期看得出来，关键时候站得出来，危急时刻豁得出来”的杰出员工，予以重奖、重用。 四是关心员工生活，注重以德治企，积极营造“小孝兴家，中孝兴企，大孝兴国”的和谐氛围，并通过OHSAS18000职业健康安全管理体系认证，把员工的健康放在首位，制订下发了《职业健康评比办法》和考核细则，完善了劳动保护制度，加强对工作中危险源点的辨识，在不同的时间段，开展了形式多样的健身活动，使员工树立起“一为健身，二为生产，三为乐趣”的健康向上的生产生活理念。 公司把班子成员的年薪和机关部室的绩效工资、奖金及1/3下基层工作挂起钩来，要求机关管理人员要集中精力、迈开双腿，到基层去，到电量上不去、线损下不来、信访不稳定、事故隐患多的地方去，多谋些发展、少谋些功利，多干些实事、少唱些高调，每月下乡为基层、为群众服务的时间不少于1/3时间，供电所所长到客户中解决用电难题的时间不少于2/3，为基层解决难题，为客户解决困难。 从西安退休的职工徐振远，年近74岁，在村里搞了一个小型印刷厂，设备装好后由于身体原因不准备干了，想卖设备，买主要求试试车，因没装表接电，试车遇到困难。他拨通供电所长刘占全的电话，刘所长表态说，所内有备用表，我们为你提供服务。徐振远激动得热泪盈眶。去年8月，接连几天连续的中雨下个不停。北冷乡许北张村村民阎德义冒雨急匆匆地找到电工，着急地说：“我家的电表箱内不知啥原因直冒火，能不能想办法给处理一下?”电力员工不到5分钟就赶到，及时消除了安全隐患。 自去年以来，公司为进一步深化对中层干部的激励，进一步鼓动其工作积极性和主动性，大胆实施了“三标干部”管理模式，每月排出20名“标杆”干部、50名“标兵”干部、30名“标准”干部及留出9名不作为干部进行奖罚。公司每月还在召开月度经营运行分析会时，所长、电工班长按绩效排位次在主席台就坐。 面对温县这样一个传统农业大县，规模企业少，工业用电量不足的瓶颈，他们推行责、权、利一体化人本管理理念，强化全体员工的使命感、危机感、急迫感。去年以来，公司上下形成了“一级抓一级，一级对一级负责，一级向一级要效益”的工作责任机制，从局机关干部到工作人员，从基层所职工到农电工，全局上下齐心协力，深层次挖掘，让更多的潜在优势变为增供扩销现实优势。 张军投资的奶牛场是焦作蒙牛分公司的专门供奶点，因蒙牛公司对奶牛场提出更严格的卫生要求，他决定增加一个牛奶冷却罐，提高卫生安全系数，扩大生产规模。可请人实地堪测，线路改造架设工作最少也要两天! 张军心急万分，奶牛每天都要挤奶，停电两天，几吨鲜奶非变质不可啊!张军情急之下拨通了张庄供电所的服务队电话。队长姚卫旗闻讯当即赶到现场勘察，并向所里汇报后，他肯定地对张军说：“您请放心，困难再多，我们来想办法，争取明天一天完工!” 当晚，姚卫旗和供电所所长马保军共同拿出施工方案，又抽调两名业务骨干加入到施工服务队。第二天一大早，队员们赶到施工现场，午饭大家都没顾上吃，连续工作了9个小时，终于在下午3点恢复送电。张庄供电所在为企解忧的同时，增供电量500千瓦时。 岳村乡五里远村民张小国怎么也没有想到，自己原来日思夜想办轧胶厂的梦，竟然在城镇供电所员工的帮助下，仅用了几天时间就奇迹般实现了。 原来，温县供电公司城镇供电所农村电工田志江在下乡服务中，了解到张小国有投资办轧胶厂的意向后，立即跟所长申静波沟通汇报，所里当即进行勘察后制定了供电方案，并表示：“你办厂，我们超前全程服务!”村电工田志江主动联系为张小国购买了价格低、质量好的电线、工具等;线路距离一居民用户较近，该用户多次阻止施工，所里主动到该户家中做思想工作，并将距离住房较近的电线穿上PVC绝缘管，最终取得了用户的理解。月初，400余米低压线路快速架设完成，张小国的轧胶厂一投入生产，即为城镇所每月供电量增加10000KWH。 让员工学会“做事、做市和做势”，才能在市场竞争中最大限度的拥有消费者。陈家沟供电所所长王志强亲自为一户外出务工的农民家浇水，一条长约200米的白色水管从机井处蜿蜒通往田地里，脚穿雨靴、手拿铁锨的王志强忙前忙后。马庄村乡镇企业多，有很多人外出打工了，特别缺乏劳力。于是供电公司组织的帮工队大多早上六点就带着工具、机器来帮忙。电力员工忙着浇水，顾不上回家吃饭，只好在地头简单地吃方便面。 针对去年严重的旱情，温县供电公司除了积极动员2000多名乡所供电人员行动起来浇水保苗外，还实行了机关干部下乡包片督导制度，一些干部吃住在村里，组织协调村民有序浇地，排除可能发生的用水纠纷，对困难家庭展开帮扶。 县城一商贸城小区因偷漏电现象严重、线损大、电价高等原因，小区居民纷纷要求改造线路。但由于居民对供电线路改造政策不理解，不愿承担合理的改造费用。得知消息后，公司派员工立即进驻小区，给群众宣传线路改造政策，走访居民，解释疏导，从而赢得了居民的理解和支持，顺利地改造了线路，使商贸城居民用上了网价电，扩大了用电市场。 公司推行了日目标、日分析、日考核、日统计、日反馈、日奖罚的“六个日”供电量目标管理，建立了供电量的六个日目标管理公开栏，且将六个日目标在内部网上公开，公司广播站每天滚动播放，时时激发全体职工的增供扩销意识。为实现在传统的农业大县、工业小县用电量逐年攀升提供了充满活力、富有效率的创新保障机制。 自去年以来，公司为进一步深化对中层干部的激励，进一步鼓动其工作积极性和主动性，他们出台了岗位靠竞争、收入靠贡献、升迁靠业绩、能上能下、多劳多得的中层业绩考核办法。为进一步提高效率、扩展市场、壮大企业等提供了坚强的队伍保障。
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