Adam 威丝曼女装：“联邦制”打造优质品牌
威丝曼女装：“联邦制”打造优质品牌 MBAChina 将企业各大部门和工厂分拆成多个分公司，以相对低的成本进行多品牌运作
本报记者 郭白岩 北京报道
“将威丝曼做成女装行业的‘百丽’，并成为多品牌女装控股集团。”这是谢秋河多年来一直寻求和坚守的方向。他所推崇的百丽模式，指的是“以相对低的成本进行多品牌运作，并最大程度地控制供应链”。
谢秋河是珠海威丝曼服饰股份有限公司(下称“威丝曼”)的董事长。2009年12月20日，威丝曼获得了昆吾九鼎投资管理有限公司(以下简称“九鼎投资”)5000万元的投资。之所以投资威丝曼，九鼎投资总裁黄晓捷表示，威丝曼目前已成为我国南方地区最有影响力的女装品牌之一，年销售额接近4亿元，其“强大的创新思维和品牌运营能力”是投资方最为看重的。
效仿百丽模式
国内女鞋品牌老大“百丽”采用的是“仓储物流和渠道开拓打包整合”的方式，在设计研发和补货调货方面进行分品牌的独立管理，从而使其能以相对低的成本进行多品牌运作，也使得百丽能最大程度地控制整个供应链。
同样，威丝曼采用的也是类似的发展模式。1987年的谢秋河，在珠海以3000元资金起家，做的是“贴牌加工”生意。“那时候几美元加工、制造一件衣服，然后贴外国服装企业的品牌，很多人就是凭着这种生产模式赚到第一桶金的。”谢回忆说。
优质品牌既是中国服装业难以触及的天花板，也是中国服装企业软肋所在。1997年，做了10年加工生意的谢秋河意识到：不能再沉溺于这个微利行业，未来市场的竞争必将是品牌的角逐。于是，他决定从OEM向品牌经营转型。1998年秋天，谢秋河投资1000万元成立了威丝曼服饰公司，正式进入品牌经营、网络开拓建设以及终端零售管理的品牌战略阶段。
凭借着OEM时期积累的经验与资源，威丝曼品牌迅速在3年时间内做到了1亿元的年销售额，营销网络也遍及了国内100多个大中城市。然而，谢秋河的野心并不仅仅在于做一个好品牌，而是要成为中国时尚女装领域的重要品牌。威丝曼董事会秘书邓华进说，公司的目标是成为一个多品牌的女装控股集团，因此一直比较关注国内众多中小服装品牌的发展，试图通过收购兼并的方式，在服装行业调整期进行整合。
2009年10月，威丝曼收购了“Easterly 伊索·言”品牌，使其成为威斯曼女装品牌集群成员之一。这样，“Easterly 伊索·言”品牌在产品设计研发方面独立运作，就像百丽旗下的思加图、他她、天美意一样，有自己独立的品牌、消费群体(不同年龄和不同收入)。同时，“Easterly 伊索·言”品牌又和威丝曼公司品牌集群下的其他品牌一起，充分享受股份公司在资金、人才、销售渠道、采购生产、管理体制、企业文化等优势资源的支持。类似的品牌还包括“WSM之家”，走的是“面向低端消费群体”的路线，并与威丝曼、Easterly 伊索·言等其他品牌形成价格区间上的互补与差异化。这种“百丽”模式，对于威丝曼而言，就能“以相对低的成本进行多品牌运作”，从而在女装“细分”行业中，将各年龄段、各个阶层收入的消费者吸引过来，成为其忠诚的消费者，以实现企业利润的最大化。#p#分页标题#e#
“联邦制”管理
在十多年的内销市场打拼中，威丝曼还创新采用了一种“联邦制”的管理。“我们将企业各大部门和工厂分拆成多个分公司进行运作，然后再学习欧盟的模式，进一步充分发掘每个公司的能量。”谢秋河说，分折后的分公司，实行层层承包、独立核算、利润分成的管理办法。
威丝曼把“联邦制”中的经营部门负责人称作老板，他们都直接或间接有股份在企业里面，因此也是股东，经营部门的所有事情都由老板自己决定。谢秋河还给有才能的厂长、部门经理进行充分的管理授权，让他们各施所长，尽情发挥。这样，企业的高管才能真正地以主人翁的态度去管理企业，从而实现成本最小化、利润最大化的经营管理目标。谢秋河说，联邦制的推行，使企业决策的时间缩短了，反应快了，从而更能适宜市场的要求，更能满足客户的需要。在充分授权、独立运营的同时，威丝曼还同时设立了审计督察部，下设两个小组，每月轮流对各个子公司、分公司进行独立审计，以便及时发现和纠正存在的问题。
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